ODZYSKANA PRZESTRZŃ - SZTUKA DELEGOWANIA ZADAŃ

ODZYSKANA PRZESTRZEŃ – sztuka delegowania zadań 

Michał Spiczak-Brzeziński – trener, doradca, ekspert ds. rozwoju

Przez dziesięciolecia delegowanie zadań było procedurą, która wiązała się z hierarchiczną strukturą danej organizacji. Konsekwencją tego był charakter delegowania, ściśle związany z relacją przełożony – podwładny. Obecnie delegowanie zadań pełni bardzo wiele ról, z nadrzędną na czele – pozwala podnosić efektywność funkcjonowania organizacji. Efektywne delegowanie zadań pozwala także na stymulowanie rozwoju pracowników, budowanie zaufania w zespołach, uwalnianie energii menedżerów i innych kluczowych pracowników. Z perspektywy osób delegujących proces ten pozwala odzyskiwać przestrzeń – czas na rozwój własny, nabywanie nowych kompetencji i awans.

JAK POPRAWNIE DEFINIOWAĆ?

Definicja delegowania zadań jest prosta i w swojej podstawowej formie sprowadza się do przekazywania władzy innym, tj. przekazywania innym pracownikom do wykonania określonych zadań, które leżą w zakresie kompetencji osoby delegującej, wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością, by w efekcie uzyskać założony cel. Uzupełnieniem powyższej definicji powinno być odróżnienie dwóch przypadków delegowania spotykanych w organizacjach. Pierwszym z nich jest tradycyjne delegowanie pionowe, w którym osoba przełożona oddaje do wykonania zadania osobom podwładnym. Drugim przypadkiem jest sytuacja coraz częściej spotykana w strukturach projektowych oraz nowoczesnych organizacjach o mniejszym stopniu zhierarchizowania, czyli delegowanie poziome, polegające na przekazywaniu do realizacji zadań osobom, nad którymi osoba je wydająca nie ma formalnej zwierzchności. W takiej sytuacji delegowanie oznacza podział pracy, władzy i odpowiedzialności. Sprawia także, że osoby otrzymujące zadania czują się za nie bardziej odpowiedzialne.

UWAGA!

Nie należy mylić delegowania zadań z wydawaniem poleceń. W przypadku delegowania dzielimy się działaniami, które leżą w gestii naszej odpowiedzialności oraz w sposób rzeczywisty oddajemy część władzy osobie otrzymującej zadanie.

ISTOTA DELEGOWANIA ZADAŃ

Z perspektywy powyższej definicji, kluczem do efektywnego, tj. przynoszącego pożądane korzyści, delegowania zadań jest wzajemne zaufanie osoby delegującej i przyjmującej. Wiąże się to zatem z tym, by osoba delegująca wykształciła w sobie wiarę w kompetencje i rzetelność współpracownika, a ten z kolei miał świadomość, że nowe zadanie jest dla niego szansą na rozwój i wynika z pozytywnych intencji osoby delegującej. Jakkolwiek w przypadku negatywnych efektów oddelegowanego zadania najczęściej poszukujemy winy leżącej po stronie pracownika, który nie wywiązał się z powierzonego mu zadania, to w rzeczywistości w procesie delegowania kluczowe znaczenie dla końcowego efektu realizacji ma właściwa technika delegowania zadań.

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Jakkolwiek powyższa definicja wspomina o przekazaniu odpowiedzialności, to w praktyce proces delegowania zadań może przyjmować różne poziomy zaawansowania. Wyczerpująco scharakteryzował je były przewodniczący Amerykańskiego Stowarzyszenia Administracji Publicznej Harvey Sherman w modelu opierającym się o dwa bloki, w ramach których osobą podejmującą ostateczną decyzję w danej sprawie jest osoba delegująca zadanie lub osoba je przyjmująca do wykonania. Z kolei w ramach bloków wyróżnił po trzy poziomy. Model nie tylko systematyzuje pełen przegląd sytuacji, w których delegowane są określone zadania, ale także uświadamia istnienie zróżnicowania potencjalnych sytuacji. Świadomość ta jest bardzo ważna z perspektywy przeszkód, jakie występują w procesie efektywnego delegowania obowiązków i pozwala, przez stopniowe zwiększanie zakresu lub wagi delegowanego zadania, uczyć się tego procesu. Osoba delegująca uzyskuje zarówno możliwość weryfikacji jakości pracy osoby przyjmującej zadanie, jak i mentalnie, krok po kroku przygotowuje się do delegowania bardziej złożonych zadań i przekazywania rosnącego poziomu odpowiedzialności za ich wykonanie.

KIEDY DZWONI OSTATNI DZWONEK DLA DELEGOWANIA

Mądre delegowanie zadań przez menedżera pozwala na znaczące podnoszenie efektywności pracy zespołu. Pozwala także menedżerowi uniknąć sytuacji, w której przy wzroście jego nakładu pracy nie będzie rosła jego własna efektywność. Delegowanie pozwala zatem na uniknięcie przeciążenia pracą. Stwierdzić je można, jeśli uzyskujemy przewagę odpowiedzi twierdzących na poniższe pytania:

– Czy czujesz się przytłoczony zobowiązaniami?

– Czy często musisz pracować po godzinach?

– Czy zabierasz pracę do domu i nie masz czasu na wypoczynek?

– Czy twój zespół traci zapał, kiedy nie ma cię w pracy?

– Czy twoi podwładni przychodzą do ciebie zbyt często, aby zapytać co mają robić?

– Czy istnieje konieczność szczegółowej kontroli pracy twoich podwładnych?

– Czy zaniedbujesz cele długookresowe, zajmując się działaniami operacyjnymi i kryzysami – gasisz pożary zamiast planować i przewidywać?

Bilans „tak” i „nie” wskazuje Tobie – menedżerowi – jak paląca jest potrzeba nauki efektywnego delegowania zadań. Długotrwałe tkwienie w sytuacji występowania przeciążenia przynosi wysoki poziom stresu oraz grozi wystąpieniem zjawiska wypalenia zawodowego i w konsekwencji obniżać będzie efektywność menedżera i kierowanego przez niego zespołu.

Krzemiński, T., Delegowanie zadań, http://www.sudeckibiznes.pl/pigulki/5-3.pdf

CHCESZ SIĘ NAUCZYĆ SKUTECZNIE I MĄDRZE DELEGOWAĆ ZADANIA?

PRZYJDŹ DO AKADEMII MENEDŻERA —>www.senseconsulting.pl/akademia-menadzera